阿米巴經營模式中國化落地顧問師

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    《阿米巴經營模式的中國化》 一、企業經營管理體系整體概述; 二、四大通用經營管理體系介紹; 三、組織管理體系(人力資源管理)綱要; 四、組織管理體系詳細解讀: 1、戰略目標規劃與分解; 2、組織架構分類與設計、組織變革的發展趨勢; 3、崗位工作分析表實操要點與表單設計; 4、七大類績效考……
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阿米巴經營報表-小學生都能看懂的報表簡述

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  • 來源:中華名師網
  • 2019-04-11

阿米巴經營報表被人稱為:“小學生都能看懂的報表”。

確實,其最常用的一張報表就是:附加值=收入-支出,有點類似于現金賬的感覺,如下圖:


我們結合經營會計的核心工作來看這份報表,包括:1、會計科目;2、費用分攤;3、內部定價;4、交易規則;5、目標預算;6、經營報表;7、激勵數據。

1、會計科目:主要有收入、支出、附加值,其中收入分為:外部收入和內部收入,而支出則分為:巴內支出和巴外分攤。(附加值可以理解為核算利潤)

2、費用分攤:在這份表格中沒有對分攤列出明細,主要是分攤職能部門及其它非利潤型部門的費用,以及上級部門的相關費用,分攤時也要設定一定的規則,如:按使用面積、業績、利潤、人數、實際使用情況,等等進行分攤。

在實際擬定規則時,我們也經常采取協商的方式達成一致。費用分攤是阿米巴經營導入中的一個難點。

3、內部定價:“阿米巴經營”與“事業部制”一個非常明顯的區別,就是有沒有內部市場化,各部門之間有沒有實現內部交易,而各部門之間進行交易,就一定會涉及到定價。在這份報表中體現為“內部收入”科目。

內部定價的方法總共有四種,分別為:成本推算法、利潤逆算法、市場參照法、面議法(侃價還價法)。內部定價也是阿米巴經營導入中的一個難點。

4、交易規則:誰與誰交易?如何交易?在這份報表中只有結果數據,如“內部收入”、“內部采購”,就是交易規則所產生的數據結果。一般情況下,要制作一份詳盡的內部交易規則表單進行說明。

5、目標預算:在實施阿米巴經營時,我們會經常比照實際經營數據與目標預算數據,從而得到差值,從而進行原因分析,研究出改善措施并實施。在這份報表中,體現為“附加值目標”、“目標達成差異”。


6、經營報表:第一張圖片就是根據前面五項內容制定出來的阿米巴經營報表。當然,在實際運用中,要結合很多其它的表單綜合運用,如:

收入明細表、費用明細表、分攤明細表、庫存明細表、目標預算表、目標實績比對表、交易規則表、內部定價表、單位時間附加值表、費用分攤規則表、經營目標預測表,等等。這份報表都是對第一張經營報表的補充說明。

7、激勵數據:在中國式阿米巴的理念中,我們認為人才激勵是一種極為重要的經營手段,不可或缺。而激勵數據在這份表格中體現為“附加值”、“目標達成差異”。

其中“附加值”也可以稱為“核算利潤”,當附加值大于零,說明部門有利潤,可以采取分紅激勵的方式。而“目標達成差異”大于零時,說明有增量利潤,可以采取增量利潤分紅的方式進行激勵。

增量利潤分紅模式,目前市場運用得比較好的一家公司叫“永輝超市”,這種機制被稱為“內部合伙人”或者“增量合伙人”。曾經有媒體文章評價,走進永輝超市,就像走進菜市場一樣,叫賣聲不絕。就是這種機制激勵下的結果。

而海爾的張瑞敏先生,運用增量分紅模式也是非常極致。在一次稻盛和夫先生與張瑞敏先生的對話節目中,稻盛先生對這種增量激勵方式持批評態度。

因為日本人非常不主張過度激勵,認為這樣會讓公司員工走入一個唯利的誤區,不利于企業的長遠經營與發展。這其實也是日本式阿米巴與中國整體國情不是十分匹配的一個地方,有很多歷史原因和客觀因素。

所以,我們在借鑒一套先進的管理機制,或者經營模式,一定要學會結合本國國情,以及企業的現狀,進行一定的優化和改善,形成自己特色的阿米巴經營機制。

很多培訓機構,以及一些不稱職的咨詢機構,就是因為照搬照抄,空談理論,缺少結合實際情況進行落地的能力與經驗,給這個行業摸黑,也導致一些優秀的咨詢機構不被信任,受到傷害。

那么,就這么一份超級簡單的報表,流水賬式的記賬方式,真的能對經營產生幫助嗎?甚至產生利潤倍增的結果嗎?

要說明這個問題,實際上要完整地解釋整個阿米巴經營體系,報表僅僅是這個體系的一個模塊。有興趣者可以了解一下作者的其它文章,在這里就不重復表述了。

歡迎提出疑問并且探討,感謝評論、轉發,作者:上海柏明頓文化傳播有限公司——黃志新。

標簽:阿米巴,稻盛和夫,經營會計

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